{"id":22926,"date":"2024-04-26T10:58:20","date_gmt":"2024-04-26T08:58:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.agroindustry.pl\/?p=22926"},"modified":"2024-04-26T12:02:58","modified_gmt":"2024-04-26T10:02:58","slug":"abc-menadzera-jak-ratowac-projekty-zagrozone-porazka-w-przemysle-spozywczym","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bikotech.pl\/index.php\/2024\/04\/26\/abc-menadzera-jak-ratowac-projekty-zagrozone-porazka-w-przemysle-spozywczym\/","title":{"rendered":"ABC MENAD\u017bERA: Jak ratowa\u0107 projekty zagro\u017cone pora\u017ck\u0105 w przemy\u015ble spo\u017cywczym"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/strong><\/p>\n

\"\"Zarz\u0105dzanie projektem inwestycyjnymi w bran\u017cy przemys\u0142u spo\u017cywczego czy bran\u017cy FMCG (Fast Moving Consumer Goods<\/em>) to jedno z najtrudniejszych zada\u0144. W organizacjach posiadaj\u0105cych szczup\u0142e zasoby wykwalifikowanej kadry obowi\u0105zek ten cz\u0119sto powierza si\u0119 jako zadanie dodatkowe pracownikom r\u00f3\u017cnych dzia\u0142\u00f3w.<\/p>\n

Nie chodzi o to, \u017ceby ci pracownicy tego ciekawego obowi\u0105zku nie wykonywali, ale \u017ceby przed przyst\u0105pieniem do niego zdobyli elementarne przygotowanie i posiadali odpowiednie wsparcie ze strony zarz\u0105du przedsi\u0119biorstwa. Maj\u0105c w\u0142a\u015bciwie przygotowanego Menad\u017cera Projektu PM (Project Manager<\/em>) czy Lidera Projektu PL (Project Leader<\/em>), wykonanie tego ciekawego obowi\u0105zku ma szans\u0119 by\u0107 realizowane zgodnie ze stawianymi za\u0142o\u017ceniami wypracowanymi w danym przedsi\u0119biorstwie.<\/p>\n

Autor, posiadaj\u0105c wieloletnie do\u015bwiadczenie w zarz\u0105dzanie projektami inwestycyjnymi w wielu sektorach przemys\u0142u spo\u017cywczego oraz FMCG, podejmuje t\u0105 tematyk\u0119 jako niezmiernie wa\u017cn\u0105 w obecnym czasie. W artykule autor pragnie przekaza\u0107 cz\u0119\u015b\u0107 zdobytego do\u015bwiadczenie w tym obszarze m\u0142odszej kadrze menad\u017cerskiej, co mo\u017ce da\u0107 szans\u0119 skutecznego ratowania zagro\u017conych pora\u017ck\u0105 projekt\u00f3w a w szczeg\u00f3lno\u015bci nie dopuszcza\u0107 do strat finansowych.<\/p>\n

Dlaczego projekty inwestycyjne ponosz\u0105 pora\u017cki?<\/strong><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Pora\u017ck\u0119 projektu mo\u017cna uzna\u0107 je\u017celi nie osi\u0105gn\u0105\u0142 on zdefiniowanych i ostatecznie zatwierdzonych cel\u00f3w. Oznacza to, \u017ce projekt wykracza poza jego pierwotne ograniczenia: ustalony bud\u017cet, deklarowany czas wykonania, zakres ni\u017c ten deklarowany w karcie projektu PC (Project Charter<\/em>).<\/p>\n

Przyczyny pora\u017cek projekt\u00f3w, cho\u0107 powszechnie znane, s\u0105 bardzo cz\u0119sto powtarzane, dlatego warto je tu przedstawi\u0107. Wed\u0142ug zebranych danych [8],[9] przyczynami pora\u017cek zazwyczaj s\u0105:<\/p>\n

    \n
  1. Niejasno postawione cele i oczekiwania, mog\u0105 by\u0107 zbyt optymistyczne, nie daj\u0105ce mo\u017cliwo\u015bci ich realizacji w projekcie;<\/li>\n
  2. Brak dobrze rozplanowanych zasob\u00f3w w projekcie (ludzi, funduszy, materia\u0142\u00f3w), zasoby mog\u0105 by\u0107 zbyt szczup\u0142e albo te\u017c w nadmiarze, lecz o niew\u0142a\u015bciwej jako\u015bci;<\/li>\n
  3. Brak efektywnego zarz\u0105dzania interesariuszami w projekcie, r\u00f3wnie\u017c niewystarczaj\u0105ca komunikacja w projekcie. Jako\u015b\u0107 komunikacji w projekcie jest niezmiernie istotna, cz\u0119sto 80% po\u015bwi\u0119conego czasu powinien PM u\u017cy\u0107 na komunikacj\u0119 projektow\u0105;<\/li>\n
  4. Brak efektywnego zarz\u0105dzania interesariuszami w projekcie (project stakeholders<\/em>), czyli: pojedynczymi osobami, grupami os\u00f3b lub organizacjami, kt\u00f3re s\u0105 zainteresowane\u00a0projektem oraz maj\u0105 wp\u0142yw na jego przebieg i rezultaty;<\/li>\n
  5. Niew\u0142a\u015bciwe zdefiniowanie zakresu projektu: mo\u017ce by\u0107 zbyt obszerny, nawet zmieniaj\u0105cy si\u0119;<\/li>\n
  6. Niew\u0142a\u015bciwie zdefiniowanie bud\u017cetu i czasu trwania projektu, te ograniczenia projektowe mog\u0105 by\u0107 niedoszacowane, zbyt optymistyczne, nie maj\u0105ce marginesu rezerwy (contingency<\/em>);<\/li>\n
  7. Niew\u0142a\u015bciwie zarz\u0105dzanie ryzykiem projektu a nawet brak takiego zarz\u0105dzania, co od razu daje mo\u017cliwo\u015bci wyst\u0105pienia pora\u017cki projektu;<\/li>\n
  8. Brak do\u015bwiadczenia w zarz\u0105dzaniu projektem przez PM, kt\u00f3ry mo\u017ce by\u0107 nominowany na t\u0105 funkcj\u0119 bez w\u0142a\u015bciwego przygotowania;<\/li>\n
  9. Nierealistyczne oczekiwania, mog\u0105 to by\u0107 wyg\u00f3rowane oczekiwania co mo\u017ce mija\u0107 si\u0119 z realistycznymi celami projektu;<\/li>\n
  10. Nie przyk\u0142adanie si\u0119 PM do monitorowania i kontrolowania projektu, mo\u017ce to prowadzi\u0107 do bezpo\u015bredniej pora\u017cki projektu ze wzgl\u0119du na brak kontroli ze strony PM.<\/li>\n<\/ol>\n

    \"\"<\/h3>\n

    Podstawowymi czynno\u015bciami, daj\u0105cymi szans\u0119 sukcesu projektu s\u0105:<\/p>\n